فرمت فایل: پاورپوینت- PowerPoint  

مرجع فایل - قابل ویرایش ) 

تعداد اسلاید : 40
استراتژی در مدیریت مقدمه استراتژي ،يك بازي جدي ، دقيق و اغلب رويايي است كه مديران همه روزه به آن مشغولند. نوعي بازي كه مديران با ديگرگروه ها در سازمان خود يا ديگر سازمانها ويا با افراد درون يا بيرون سازمان انجام مي دهند. كوچكترين بازيكنان اين بازي را مديران ، سهامداران ، بازرگانان ، و.... تشكيل مي دهند وبزرگترين بازيكنان نيز از تيمهاي قدرتمند مديران ارشد در شركتهاي بين المللي و سازمانهاي دولتي شكل مي گيرد. برخي از بازيكنان داخلي ، بخشها و ديگر واحدهاي تجاري و حتي ساير گروهها ناميده مي شوندو برخي از بازيكنان خارجي را مشتريان، عرضه كنندگان وحتي رقبا قانونگذاران و سرمايه گذاران مي نامند. . هوندا در برابر جنرال موتوروز مثال بارز بازي استراژي ، ماجراي هوندا و جنرال موتوروز است. در اواخر دهه 1950، مديران هوندا حركتي در بازار موتور سيكلت هاي آمريكايي پديد آوردند ، آنها كوشيدند كه نظرات وزارت بازرگاني ژاپن MITI را براي پشتيباني از اين اقدام جلب كنند:اما موفق نشدند . آتها با هدف فروش موتور سيكلتهاي بزرگ در آمريكا فعاليت خود را آغازكردند ، ولي دريافتند كه مشتريان بالقوه تمايلي به موتور سيكلتهاي ياد شده ، ندارند . بنابراين كاگزاران هوندا از فروش موتور سيكلتهاي كوچك به جاي موتور سيكلتهاي پيشين ، كار آفريني هوندا را به نمايش گذاشتند . مديران جنرال موتورز توجهي به اين حركت نكردند . براستي ، چرا بايد توجه مي كردند! كه آنها توليد خودرو بود ، نه موتور سيكلت . آنها با داشتن 50 درصد از سهام بازارهاي آمريكا قويترين توليدكننده و تسخير كننده بازار در اين زمينه بودند. از همين رو ،ورود موتورهاي بسيار كوچك وارداتي ساحل غربي ، ارزش توجه جدي نداشت . ولي به طور معمول ، رقيبان از زاويه اي غير منتظره وارد استراتژي مي شوند وهوندا با ايجاد تغييرات جزئي ، موجب تحول در بازار شد و نتايج مطلوبي دست يافت . هوندا در سال 1960 قابليت ها و تواناييهاي خود را در صنعت خودرو بدون آنكه از سويIT حمايت و پشتيباني شود ، در آمريكا به معرض نمايش گذاشت ، تا آنجا كه در سال 1970 موافق به صادر كردن خودرو به بازار آمريكا شد. اين روند به گونه اي بود كه تا سال 1978 ،204 درصد از سهام بازار در اختيار اين كارخانه قرار گرفت و در دهه بعد توانست تواناييهايش را در توليد و صنعت خودرو در كشور آمريكا به نمايش درآورد و 7 درصد سهم بازار را به خود اختصاص دهد. با توسعه ديگر صنايع در ژاپن و وارادات خودرو به آمريكا ، سهم خودروي ژاپن در بازار آمريكا از ميزان صفردر سال 1950 به مرز 30 درصد در اواخر دهه 1980 رسيد . در حالي كه سهم بازار جنرال مو ترز از 50 درصد به 33 درصد كا هش يافت و گذشته از ان ميزان سود و ارزش سهامش نيز سقوط كرد . اين در حالي بود كه عملكرد آن نيز به طرز محسوسي رو به نزول مي رفت . در سال 1992 وضعيت جنرال موتورز از نظر مسائل ياد شده همچنان رو به نزول بود . ادامه اين روند فرسايشي در دهه 1990 با بيشترين كاهش در سود و تعداد قرار دادهاي منعقد شده و ني تجديد ساختارهاي گسترده همراه بوده . تغيرات مزبور در طي اين 30 سال به طورآشكار نتيجه استراتژيهايي بود كه مديران اين شركتها به كار بردند كه در واقع به عنوان چارچوب و الگويي براي انجام اقداماتش به شمار مي رفت . براي مثال در دهه 1970 جنرال موتورز بزاي حمايت و حفظ سهم بازار خود و در پاسخ به هزينه هاي گزاف سوخت و واردات خودرو هاي خارجي كوچك اندازه خودروهاي توليد را كوچك نمود . مديران جنرال موتورز اين استراتژي را كوچك سازي ناميدند . از سوي ديگر هوندا پس از اين اينكه با مجموعه اي از مشكلات اوليه در زمينه كيفيت محصول رو به رو شد . با تمركز بر روي كيفيت با ظيف نسبتا ظريفي تمايز را در توليداتش به وجود آورد . اين استراتژي را تمايز متمركز شده مي نامند . در اواخر دهه 1970 ، 80 در صد وسايل نقليه جنرال موترز به دليل نقص كيفي كيفي كنار گذاشته شدند. در حالي كه اين رقم براي خودروهاي ژاپني تنها 20 درصد بود . اگر چه ما اين هر دو مورد را اسراتژي ناميديم ، ولي در عمل يكي از آنها موفق ود در حالي كه ديگري موفق نبود . همچنين نا گفته پيداست كه هر دو استراژي بر گرفته از فرايند تصميم گيري استراتژيك و اجراي آن دانست. چرا يك بازي ؟ اين بسيار مهم است كه از ابتدا به استراتژي به عنوان يك بازي نگاه شود ، زيرا هنگام بحث جدي درباره آن احتمال دارد اين اشتباه روي دهد كه استراتژي همچون پاسخي است كه سازمان به محيط مي دهد . چنين نگرشي منجر به هويتي بازي مي شود و به صورت ناخودآگاه ما را دچار كج فهمي واژه مكانيكي مي كند. نخستين پرسش كليدي كه در اين جا به آن توجه مي شود آن است كه چه عواملي پوياييهاي سازمان و تاثيري را كه مي توتند بر چگونگي مديريت استراتژيك داشته باشد ، تعيين مي كند ؟ فرآيند مديريت و هدف : بيشتر افراد بر اين باورند ، هر نظمي كه آنها در سيستم هاي انساني ، در يك جامعه يا سازمان مشاهده مي كنند به وسيله يك مغز متفكر طراحي شده است . آنها معتقدند ، سازمان از استراتژي هايي پيروي مي كنند كه مديران اين سازمانها درباره اجراي آن تصميم گيري كرده اند . پرداخت پاداشتهاي كلات به مديران اجرايي ، زماني كه سازمان به سوي پيشرفت حركت مي كند، و همچنين اخراج آنها هنگامي كه سازمان در زمينه خاصي شكست مي خورد ، نمادي از اين باور است. بر اساس اين باور ( اعتقاد به وجود يك ذهن متفكر طراح ) اين اعتقاد يا به ديگر سخن ، مديريت استراتژيك ، با قصد و نيت قبلي طراحي مي شود . لذا اعتقاد بر آن است كه اين امر ،مراحل زير را در بر مي گيرد: هدف گذاري : كه در آن الزامات محيطي و توانايي سازمان با يكديگر تطبيق داده مي شود. تجزيه و تحليل محيطي و تواناييهاي سازمان. تجزيه و تحليل موارد پيش گفته و گزينه هايي كه منجر به دستيابي به هدف مي شوند . انتخاب بهترين گزينه و سپس اجراي آن چنين الگوي فريند راهبردي ، زماني كاربرد دارد كه تصميم ما عقلايي- منطقي و تحزيه و تحليل پذير با پرسشهايي چون موارد زير باشد: چگونگي به اينجا رسيده ايم ؟ به كجا بايد برسيم ؟ چطور به آنها برسيم؟ روابط كليدي : ما شش جنبه مهم استراتژي را كه همگي با حرف آغاز مي شوند تعريف كرديم . زيرا چنين كاري دركتابهاي مديريت ، مرسوم و متداول است . اين شش حرف موجب ايجاد يك جدول وسيع و توخالي مي شود كه درون آن با مطالعه مديريت استراتژيك پر خواهد شد. مطالب كليدي كه براي پر كردن جاهاي خالي به آنها نياز داريم به شرح زيراست: 1- پوياييها يا الگوهاي تغييير بهبود سازماني ، ثبات و پيشبيني آن و موارد ديگر 2 - فرايند بازخورد گردش دايره وار مراحل تجزيه و تحليل و شناخت ، انتخاب و اقدام كه موجب پوياييها مي شود. 3 - اثر نبود اطمينان و ابهام در فرايند بازخوردي گردش دايره وار . 4 - تاثير باورها و ديدگاه هاي رايج و چگونگي برداشت افراد از پديده ها در تعيين اقدامات مديريتي. 5 - نقش قصد مشترك در اداره راهبردهاي موجود متفاوت است . 6 - تاثير پوياييهاي رفتاري گروه بر انتخاب و اقدام مديران . 7 - نقش سيستمهي رسمي و غيررسمي و نقش تنش ميان آنها در مديريت موفق يك سازمان. 8 - رابطه ميان موفقيت و ثبات . 9 - تناقض و چگونكي رويارويي مديران با آن. ما همچنين سه ديدگاه متفاوت را براي درك همه موارد پيشگفته تعريف كرديم . نخست ، مسير پويايي است كه بر الگو ها و فرايند هاي دايره وار در طي زمان تاكيد مي كند. دو تاي ديگر ،شكلهاي گوناگوني از تجزيه و تحليل شرايط ثبات است كه بر موقعيت و عملكرد در زمانهاي خاصي تاكيد دارد. نكته كلي مطالعه مديريت استراتژيك آن است كه مديران نياز دارند كه بدانند چه عواملي براي بهبود و موقعيت سازماني ، زمينه سازعملكرد موفق در آينده خواهد بود. ماهيت تغيير و ارتباط آن با روش هاي تصميمگيري و كنترل : تغييرات مختلف ، نياز به فرايند هاي متفاوتي دارد . آنچه در عمل وجود دارد بازي مستمر و متعاملي است كه طي آن سازمان و افراد آن ،استراتژيهاي خود را تنظيم مي كنند و قواعد بازي را تغيير مي دهند تا بتوانند شرايط لازم را براي ادامه حيات و كسب موفقيت فراهم آورند . در اين فرايند يا بازي ،افراد و سازمانها به همراه هم،تغييرات مستمري ايجاد مي كنند . البته اعضاي سازمان خود ،راسا قواعد بازي را تعيين مي نمايند و بدين ترتيب تغييراتي را كه بايد پديدآيد مشخص مي سازند. از اين رو ، ويژگي مهم بازي استراتژي ، تغيير است و به همين سبب نياز به وجود مديريت ،زماني احساس مي شود كه تغييري غير معمول رخ دهد. اگر بازي استراتژي به طور كامل از قاعده و نظمي قابل پيشبيني برخودار شباشد،در اين صورت شرايط به كلي نظامگرا خواهد بود و نيازي به تصميمگيري هاي مديريتي نيست . بنابراين ضروت وجود مديران به دليل آن است كه سازمان ها بر اساس قواعد و قوانيني مشخص و از پيش تعيين شده اداره نمي شوند . علت نيز آن است كه سازمان به طور مرتب ايده هاي تازه اي خلق مي كند ، زيرا اعضاي آن و سازمانهايي كه با آن تعامل دارند، قواعد بازي را به طور دائم تغيير ميدهند. انواع تغيير: همه ما در زندگي خود و يا به عنوان مديراني كه مسئوليت اداره سازماني را به عهده داريم براي فعاليتهاي خود به طراحي و برنامه ريزي نيازمنديم . ما ناچاريم در زمان حال اقداماتي انجام دهيم كه تنها بعضي از پيامدهاي آينده آن را مي دانيم و بسياري ديگر از پيامدهاي آن براي ما نشناخته است. در اين زمينه موضوع مهم ، چگونگي طراحي و اجراي اثر بخش اقدامات آينده به شمار مي آيد، به گونه اي كه در چنين شرايطي كه آميخته اي از عوامل شناخته شده و ناشناخته است با موفقيت همراه شود. در اينجا الگويي صرفا توصيفي را درباره تغييرات مختلف بررسي مي كنيم كه در آن ، ميان سه نوع تغيير ، تفاوتهايي قائل شده ايم . تغيير قابل پيش بيني : وقتي به گذشته يك سازمان مي نگريم ، توالي بعضي رويدادها را مشاهده مي كنيم كه به روشني مي توان از آن به عنوان شيوه يا رفتار افراد سازمان ياد كرد . از اين رو به صراحت مي توان گفت : چه روي داده ، چرا چنين شده و پيامده آن چه بوده است ؟ افزون بر آن مي توان به طور قابل قبولي ، شيوه و چگونگي تاثير اين رويدادها و اقدامات تكراري را در گذشته ، بر روند آينده فعاليت ها و اقدامات تشريح نمود . چنين وضعيتي را تغييرات قابل پيشبيني مي ناميم . اين گونه تغييرات ( قابل پيش بيني ) به طور معمول در عمليات مستمر يك واحد تجاري در حال فعاليت مصداق مي يابد . براي نمونه ، يك فعاليت تجاري را در نظر بگيريد كه عمليات آن عرضه صفحه و نوار موسقي براي گروه هاي سني است.مديران اين گرنه واحدها مي تونند به طور نسبتا دقيق درباره تعداد مشتريان خود اظهار نظر كنند و به طور نمونه تغيير تعداد مشتريان خود اطلاعاتي ارائه دهند و يا در مورد تغييرات بازار در15 سال آينده پيشبيني قابل قبولي ارائه كنند. تغييرت احتمالي : اين تغييرات از گذشته سرچشمه مي گيرد و نسبت به حالت پيشين وضوح كمتري دارد . در اين حالت تنها مي توان كفت كه به احتمال چه رويدادي رخداده است . دليل يا دلايل احتمالي رخداد آن چيست و پيامدهاي آن كدام است . تاثير اين نوع از رويدادها بر عمليات تجاري در آينده نيز تنها به صورت احتمال و در چارچوب احتمالات قابل بيان است . به طور مثال ، عرضه كننده صفحه و نوار موسيقي براي تشريح علت فروش بيشتر بعضي از انواع نوارها ياصفحه ها ، با مشكل روبروست . زيرا پيشبيني اينكه چه نوع نوار يا صفحه اي در اينده بهتر و بيشتر به فروش خواهد رفت ، كار ساده اي نيست . تغييرات ناشناخته ( غير قابل پيش بيني ) : رويدادهاي ديگري نيز وجود دارد كه از گذشته سرچشمه مي گيرد و بر آينده تاثير مي گذارد . در مثال پيشين ، ممكن است كه واحدهاي تجاري عرضه كننده نوار و صفحه موسيقي ، زماني در گذشته ، تصميم گرفته باشد فعاليت خود راتنوع بخشد و از همين رو، شركتي را كه در شبكه تكثير و توزيع فيلمهاي ويدئويي فعاليت داشته است خريداري كرده باشد . نتيجه اين اقدام ادغام شايد با سود آوري همراه نباشد و مديران شركت نيز ممكن است توضيحات و توجيهات گوناگون و حتي متعارضي براي علت شكست خود ارائه كنند . شرايط نزديك به اطمينان يا نزديك به يقين: سازمان نزديك به شرايط قطعيت يا اطمينان ، سازماني است كه با شرايط تغييرات قابل پيش بيني و احتمالي روبرو باشد ، يعني : با رويدادهاي تكراري رويارو شود. چنين شرايطي امكان پيشبيني احتمال رخداد رويدادها دست كم در كوتاه مدت ممكن مي سازد . از اين رو گذشته ، به رابطه اي به نسبت روشن ، ميان علت و معلول پديده ها و رويدادها بسنده مي كند. شرايط دور از قطعيت ( نبود اطمينان ) سازمان دور از شرايط قطعيت است كه اعضاي آن با شرايط تغييرات ناشناخته روبرو باشند ، به ديگر سخن ، هنگامي كه ناچار به اقدام در شرايطي خاص و منحصر به فرديم كه پيشتر هرگز با آن روبرو نشده ايم . در اين شرايط ، بدون بهرگيري از تجارب گذشته نمي توان ميان علت ومعلول ، ارتباطي معقول و منطقي پديد آورد . و به همين سبب نمي توان پيامد هاي برگرفته از اقدامات را در دراز مدت پيشبيني كرد. رفتار انسان و تغييرات : الف- رفتار انسان در شرايطنزديك به قطعيت : شرايط نزديك به قطعيت ، ميان علت و معلول ، رابطه روشني وجود دارد و پيامدهاي اقدامات را مي توان با دقت قابل قبولي ، پيشبيني كرد . به ديگر سخن ، مسائل و فرصتها به صورت قابل قبولي براي مديران مشخص است . در اين وضعيت، مشكلات ، تنها به يافتن پاسخ مناسب براي ميائل سازمان و نه شناسايي خود مشكل ، محدود مي شود.در شرايط اطمينان ، مديران با ابهام روبرو نيستند و از اين جهت رفتار آنها مبتني بر ترديد و ابهام نيست . ب- رفتار انسان در شرايط دور از قطعيت : هنگامي كه مديران با شرايط ناشناخته و دور از قطعيت روبرويند ، نسبت به حالت پيشين تفاوت زيادي وجود خواهد داشت . بدين معنا كه در چنين وضعيتي ،با رويدادها و اقداماتي در گذشته ،حال و آينده روبرو مي شوند كه پيامدهاي آن در دراز مدت نامعلوم است . در اين حال ،مشكل عمده و اساسي ، يافتن پاخ براي مشكلات و مسائل سازمان نيست بلكه مسئله اصلي طرح پرسشهايي است كه به كمك آن فرصتها و مشكلات سازمان شناسايي شود . بدين ترتيب مي توان گفت شرايط دور از قطعيت يا نبود اطمينان ، با ابهام همراه بوده و واكنش مديران نيز نسبت به تغييرات محيطي با ترديد همراه است. صفات كليدي : تاكيد بر شبكه : اين صفت يا ويژگي ، مربوط به شيوه و چگونگي نوع فعاليتهاي راهبردي است كه شركتهاي بسيار موفق ، آن را مبناي كار خود قرار مي دهند. آنهااساس خود را بر نقاط قوت سازمان خود و يا تعبيري مركز ثقل شايستگيها و صلا حيتهاي خود استوار مي سازند و هرگز در راستاي تنوع زياد در كار خود ، حركت نمي كنند . زيرا شركتهاي موفق به آنچه مي دانند تكيه و تاكيد دارند واز آنچه نمي دانند پرهيز مي كنند. از اين رو ، مديران ارشد اين سازمانها ، دركي روشن در زمينه كسب و كار خود دارند و در واقع همين دانش و آگاهي و تجربه است كه موجب مي كرددشيوه مديريت آنها بر پايه يك هماوايي ، اعتماد و اعتبار ، استوار شود.براي مثال ، مك دونالد تاكيد خود را بر توزيع و تهيه غذاهاي سريع قرار داد و از تنوع كار خود و انشعاب آن به هتلها پرهيز كرد. نزديكي به مشتري : اين صفت موجب تعيين موقعيت و جايگاه يك شركت موفق در زمينه تطابق بامحيط بيروني خود است . شركتهاي بسيار موفق به صورتي فعال اظهار نطر و عقايد مشتريان خود گوش مي سپارد و افزون بر آن تاكيد فراواني بر كيفيت ارئه كالا ، قابليت اعتماد و بالا بودن سطح خدمات خود دارند . توليد از طريق اعضاي سازمان: محيط داخلي و وضعيتي كه شر كتهاي بسيار موفق در راستاي تطابق و هماهنگي با افراد خود ، به سوي آن حركت مي كنند و يا به ديگر سخن ، شرايط داخلي سازماني كه اين گونه موسسه ها به منظور هماهنگي با افراد خود پديد مي آورند ، از اهميت بسيار بتلايي بر خوردار است . بدين شيوه كه آنها مواردي را كه به احساسات اعضا مربوط مي شود و روي آن حساسيت دارند براي اعضاي خود تبيين و روشن مي كنند و مي كوشند صفات و ويژگيهايي را كه افراد سازمان از آن به عنوان نقطه مثبت خود ياد مي كنند تشويق و تقويت نمايد ، به گونه اي كه خودكه آنها خود را به عنوان عضوي از يك خانواده بزرگ ( سازمان ) به شمار آورند. استقلال و خلا قيت ، ابتكار و نو آوري ارزش ها : شركتهاي بسيار موفق آنچنان شرايط و وضعت مناسبي را در سازمان فراهم مي آورند كه موجب تشويق قدرت ابتكار ئ نيز ريسك پذيري اعضاي سازمان مي شود . آنها اختيارت در خور توجهي را به اعضاي خود به ويژه در زمينه اتخاذ تصميم در حيطه كاري و شغلي خود ، اعطا مي كنند ، به گونه اي كه هر يك از افراد سازمان در محدوده كاري خود نوعي آزادي عمل ، به ويژه براي اتخاذ تصميمات ضروي در مواقع مناسب دارند ، افزون بر اين ، معيارها و ارزشهاي فرهنگي ايجاد شده در سازمان به گونه اي است كه هيچگاه اعضاي سازمان به خاطر شكشتهايي كه گهگاه به دليل ريسك هايي كه انجام مي دهند ، پيش مي آيد ، مجازات و تنبيه يا جريمه نمي شوند . شاخص كردن ( برجسته كردن ) ارزش ها شركتهاي بسيار موفق در روند تصميمگيري خود تا اندازه زيادي بر اعتقادات و ارزش هاي فرهنگي در سازمان تاكيد دارند . رهبران شركت به تدريج و آهسته اما به صورتي گسترده ، آن دسته از اعتقاداتي كه قصد تغييرشان را در بين اعضاي سازمان دارند ، به آنها ارائه ، ياد آوري و تلقين مي كنند . در نتيجه ، فرهنگي كه يبن ترتيب در سازمان ايجاد و رايج مي شود ، با توجه به شيوه شكل گيري آن كه تمام افراد سازمان قويا در آن سهيم شده اند ، عاملي اصلي براي ايجاد و شكل كيري هماهنگي در شركتهاي بسيار موفق به شمار مي رود. جهت گيري براي اقدام : اين صفت نيز از سوي شركتهاي بسيار موفق به عنوان يكي از مراحل اصلي مديريت مورد توجه قرار گرفته است . شركتهاي بسيار موفق تا اندازه زيادي بر ارتباطات غير رسمي تكيه دارند و از كروههاي كاري موقتي و كوچك در فالب عضويت داوطلبانه و از راه نظريه ( قهرمان توليدسازي ) براي پيشرفت بسياري از پروژه هاي مختلف ، بهره مي گيرند . بر اساس اين نظريه ، سازمانها در واقع نوعي گزينش هاي راهبردي به شيوه سياسي انجام مي دهند ، زيرا انتخاب بستگي به آن دارد كه قهرمان تا چه اندازه بتواند حمايت را نسبت به ايده خود ، جلب كند .( بدين معنا كه براي نجام هر پروژه ، فردي داوطلب مي شود كه خود به گردآوري ديگر اعضاي خود اقدام مي كند ). ساختار ساده متكي به كارمندان : ساختار تشكيلاتي شركتهاي بسيار موفق به گونه اي است كه بر اساس آن رسميت كمتري در راس هرم وجود دارد و بقيه قسمتهاي سازمان داراي ساختاري مبتني بر عدم تمركز بيشتر است و افزون بر آن واحدهاي تشكيل دهنده آن به صورت واحدهايي كوچك گه از يكنواختي زيادي بر خودار است ، تشكيل مي يابد . به طور كلي در سازمان ، ميزان رسميت در حد پاييني است و از به كارگيري جدول ها و نمودارهاي تشكيلاتي پيجيده براي سازماندهي ، خودداري مي شود . ثبات همزمان با نبود ثبات : وضعيت و ساختار كنترلي در شركتهاي بسيار موفق به صورتي است كه بر اساس آن دو عامل مهم همزمان در خور مشاهده است . عواملي كه به نظر متناقض مي رسند ، اما روش و شيوه هاي كه براساس آن ، اين عوامل مورد استفاده قرار مي گيرند به گونه اي است كه آنها در عمل متناقض به شمار نمي آيند . به بياني ديگر ، شركتهاي بسيار موفق ، ساختارهايي ساده دارند كه از سطح بالايي از يكنواختي بر خودار است . ساختاري كه طرز تلقي و فكر مثبت را براي ريسك پذيري گسترش مي دهد . ساختاري كه براساس آن اعضا از اختيارات لازم براي تصميمگيري درباره امور مربوط به كار خود بر خودارند و همچنين ساختار ياده شده ، اين موضوع را تشويق مي كند . مديريت توسعه سازماني و تغييرات فرهنگي : روش ديگري كه در چار چوب ايدئو لوژيكي – نظري براي ايجاد يك راهبرد وجود دارد ، بررسي قواعد و اصول توسعه سازمان است . در اين روش توجه و تاكيد اصلي بر عملياتي است كه بر اساس آن قواعد و اصول برنامه ريزي و نيز انجام تغيير در اعتقادات ، ارزش ها ، فرهنگها ، واكنش هاي اجنماعي و رفتار افراد سازمانبراي بهبود اثر بخشي و كارايي در سازمان ، مورد بررسي قرار مي گيرد . اين روش به گونه اي روشن ، نوعي روش مديريت عادي است . زيرا اين روش مبتني بر اين است كه مديريت بر اين است كه مديريت سازمان ،مشاوران خبره و يا كارشناسان ، مي دانند چه فرهنگ و چار چوب ادراكي ( پاراديم ) جديدي را بايد با فرهنگ يا پاراديم پيشين خودعوض كرد . نكته نيز همين جاست . يعني با آنكه توسعه سازماني در واقع در زمينه ايجاد تغيير يا تغييرات در سهم الگوهايي است كه ماهيتا بر يك نوع يادگيري مضاعف براي تمام سازمان استوار نيست ، اما مديران ارشد و يا مشاوران ممكن است پيشتر از يادگيري از راه يادگيري مضاعف عمل كرده باشند و اكنون آن را به سادگي به سادگي به پاراديم جديد تغيير دهندو آن را بهبودبخشند . به طور كلي توسعه سازماني ( OD ) براي تجزيه و تحليل محيط و سپس ايجاد طرحها و عمليات مبتني بر روش عقلايي – قانوني كه سازمان براي رسيدن به هدفهاي خود در آن نياز محيط نياز دارد ، زيرا مبناي اين روش اعتقاد بر آن است كه آنچه واقعا در يك سازمان اتفاق مي افتد ، تنها به چنين ملاحظات عقلايي بستگي ندارد ، بلكه تا اندازه فراواني ، تنها به عوامل رفتاري از جمله سيستمهاي اعتقادي ، واكنشهاي اجتماعي ، فرهنگها ، رفتار گروهي و روانشناسي فردي ، بستگي دارد . از همين رو كافي نيست كه بر تكنيك ها و يا كارها و فعاليتهاي اوليه واحدهاي فرعي سازمان ، متمركز شويم و بر آن تاكيد كنيم بلكه بايد جنبه هاي رواني – اجتماعي سيستمهاي فرعي نيز مورد نظر قرار گيرد و بر اساس آن عمل شود . يكي از پيشگامان اين شيوه تفكر ، كرت لوين است . ما مي توانيم با توجه به نظريه هاي اصلي و كليدي پوپايي هاي سازماني را كه از راه (OD ) ايجاد مي شود ، تشريح كنيم . براي انجام اين كار حتي نگرش خلاصه اي به بعضي از نكته هاي كليدي كه وي پديد آورده است ، بسنده مي نمايد . بايد دانست كه الكوي ايجاد شده از سوي لوين براي انجام تغيير روند در سازمان ها ، تاثير بسيار زيادي بر تفكرات و نظريه هاي بعدي داشته است. لوين برنامه ريزي اجتماعي را به عنوان ابزاري براي بهبود وظايف سازمانها مطرح كرد . وي مراحل برنامه ريزي اجتماعي را با عنوان بازخورد دوراني كه در آن هدفها به روشني تشريح شده و مسيرها مشخص شده است و فعاليت ها در مسيراصلي قرار دارد را ، از راه عمل كردن به روش باز خورد منفي مورد بحث و بررسي قرار مي دهد . افكار و ديدگاه هاي لوين درباره روندتغيير سازماني به شرح زير است : در آغاز هر تغيير اجتماعي هر تغيير اجتماعي ما مي توانيم تصور كنيم كه سازمان در حالت تعادل پايدار است . يعني وضعيتي از هماهنگي كه در آن همه در فرهنگ يكساني ، سهيم و شريكند. تعادل پايدار بدين معناست كه تمام نيروها در جهت تغييرات و همسو با آن ، هديت مي شود و نيروهاي مخالف و متضاد با تغييرات ، با يكديگر ، نيروهاي موافق و مخالف ، شرايطي را فراهم مي آورند كه وي آن را حوزه نيروهاي متوازن مي نامند . نظريه لوين درباره حوزه نيرها سپس بعضي نشانه ها مانند : كاهش قابليت سوددهي ، يا يك دستور العمل تجديد سازمان ، يا برقراري و ايجاد تعدادي طرح برا ي برنامه هاي تغيير فرهنگي ، توازن بين نيروهاي مخالف را به هم مي زند . به ديگر سخن ، بعضي تغييرات محيطي باعث تغييرات داخلي مي شود كه اين وضع به نبود توازون در ( حوزه نيروهاي متوازن ) مي انجامد. وقتي توازن ميان نيروهاي موافق و مخالف ازبين برود ، اين وضع موجب آ شفتگي در سازمان خواهد شد كه طي آن اعضاي سازمان در جستجوي دستور العمل هاي تازه و جديدي خواهد بود . در واقع اين دومين مرحله از انجام تغيير سازماني است كه روي آن را ( تجديد فرمول يا تجديد نظم ) مي نامد. اين موضوع ، در نهايت به يك دستور العمل جديد مديريتي مي انجامد ، دستور العملي كه پيروان و طرفداران اين روش معتقدند با تغييرات محيطي تطابق دارد . مرحله سوم ( انجماد مجدد ) است كه طي آن اعضاي سازمان براساس شرايط و فرهنگ جديد، تغيير مي يابند و متقاعد مي شوند كه دستور العمل جديد را بپذيرند . بنابراين سازمان يك بار ديگر به سوي هماهنگي و پايداري حركت مي كند . در ضمن بايد در نظر داشت كه اگر بخواهيم سازمان به بقاي خود ادامه دهد و اين كار تداوم يابد، دستور العمل جديد به گونه اي ساخته شود كه بيشتر با تغييرات محيطي متناسب باشد . به بياني ديگر ، هر چقدر هماهنگي و تطابق بيشتري بين دستور العمل جديد و تغييرات محيطي وجود داشته باشد ، تداوم اين مهم بيشتر خواهد بود .

قسمتی از محتوی متن پروژه میباشد که به صورت نمونه ، بعد از پرداخت آنلاین در فروشگاه فایل آنی فایل را دانلود نمایید .

  

 « پرداخت آنلاین و دانلود در قسمت پایین »